在恬淡與精彩之間_徘徊

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圖一_台灣國際專案管理師協會第三年會員代表大會正式通過REP, 台上為理事長周龍鴻

圖二_會員代表大會表決成立REP專責單位, 確保日後演講水準與國際水準一致

社團法人台灣國際專案管理師協會(Institute of Taiwan Project Management，以下簡稱 ITPM, www.itpm.org.tw ) 4月29日獲得美國專案管理學會(Project Management Institute, PMI)評核認可，成為PMI全球專業專案管理教育提供者(REP)之一，正式取得官方單位授權可提供一切與專案管理相關之知識教育與服務，將可核發PMI制定之專業發展點數(Professional Development Units,PDUs )，對台灣5000多名每三年需取得60個PDUs以維持證照有效性的PMP不啻是一大福音。

    社團法人台灣國際專案管理師協會理事長周龍鴻表示，ITPM是台灣專屬的PMP 專案管理協會，成立宗旨是建立一個PMP交流平台，分享專案管理知識與經驗，同時建立PMP更新PDU的機制，連結及整合全國的國際專案管理師資源。進而推動專案管理知識深入台灣各領域及重大建設專案，呼籲政府參照國際奧運模式，重視PMP人才，為國家重大專案把關，提升國際競爭力。

    周龍鴻說，獲得PMI承認REP，代表ITPM協會成立三年來，在教育品質上已達到一定程度，提供專案管理教育服務也受到肯定，因為申請REP必須將組織流程、教育內容等匯整文件給PMI審核。通過審核後也代表ITPM協會不再只是一個自娛娛人的"鄉村俱樂部"。

   對ITPM會員，未來參與協會舉辦專案管理相關活動（例如：參加研討會、演講、參與專案管理工作等）除均可獲得正式PDUs外，因協會為PMI核定的專業專案管理教育提供機構，規劃的各種專案管理服務品質也都有一定保障，認同感將會增加。對非會員而言，ITPM為一個具有大量並純正血統PMP會員、通過內政部申請成立、受美國官方PMI單位核可認定的專業組織，協會的可信度與影響力也將大增。

   台灣國際專案管理師協會(ITPM)自2006年4月成立迄今已滿三年，為一全國性社團法人，成員清一色都是來自各行各業的專案管理師(Project Management Professional, PMP)，會員約1000多位，分佈在全國各地區，目前有台北、新竹、台中、台南分會及高雄總會，半數會員以上集中在台北地區。

   至於外界常將ITPM與PMI-TW混淆，周龍鴻說，PMI-TW是PMI授權認定的在台分會，設址在台北，ITPM總會設在高雄。PMI-TW與ITPM最大差異在於會員組成的不同。ITPM為非營利組織，只開放具有PMP證照人士加入，以維持協會的專業性與獨特性，提供服務大多集中於對內會員服務，目前並無如同PMI-TW所提供招收非PMP會員。兩者在台都是致力推動專案管理的單位，只是宗旨不同，ITPM宗旨為推動專案管理知識體系，讓專案管理知識深入台灣各領域及重大建設專案，屬於PMP專業人士的專案管理實務應用推廣平台。　

   對於ITPM協會未來發展，周龍鴻則表示，未來將持續增加對內會員的各項服務，並加強各項管理制度，讓ITPM各分會皆能在總會協助下蓬勃發展，因應分會領導人的經營方向，創立不同特性的分會經營模式。目前規劃內部魅力講師培訓，期望讓具有專業知識的PMP，成為能獨當一面的專業講師，不僅能在自己熟悉、擅長的議題上傳道授業解惑，也期許未來能在PMP的專業教育中發揮所長，讓更多人認識專案管理的技術與魅力。此外，因應市場及內部講師未來需求，也將規劃與專案管理有關的教育課程，讓更多的業界人士學習如何應用專案管理知識。中長期規劃則將導入包含知識流（專業知識社群、電子報等等）與人流（PMP高級人力資源平台）等各種服務，期望能在台灣各領域中見到專業的專案管理教育導入，全面提升企業、產業、國家的優質競爭力。

發稿人：社團法人台灣國際專案管理師協會 第二屆 理事長 周龍鴻 roger, PgMP 0933-350651 PMSuccess@gmail.com 會址: 804 高雄市鼓山區建榮路158號

媒體聯絡人：社團法人台灣國際專案管理師協會 王可帆  TEL:07-588-8028 , Mobile: 0929-108822 executive@itpm.org.tw

註1: 社團法人台灣國際專案管理師(PMP)協會簡介：屬內政部正式立案的全國性社團，會員約1000位PMP會員分佈在全國各地區，半數以上集中在台北地區。以推動專案管理知識體系，讓專案管理知識深入台灣各領域及重大建設專案為宗旨。

http://www.ITPM.org.tw

見証PMP一流管理智慧，101協理葉炎順自豪：台北101是全台灣最好的專案管理

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行政院公共工程委員會企劃處簡任技正 葉祖祈技正

左為台灣國際專案管理師協會理事長周龍鴻，右為101大樓工程協理葉炎順

左為台灣國際專案管理師協會理事長週龍鴻，右為101樓外包合約管理經理 曾英斌,PMP

台灣國際專案管理師協會 專訪 101 大樓工程處 葉炎順 協理/ 公關 謝文 經理/ 前 Turner 合約管理經理 曾英斌, PMP

秋老虎耀武揚威的十月午後，Taipei 101 購物商場入口外的人行道上擠滿了來自香港、大陸和日本的觀光客，人手一袋血拼的戰果，還不忘騰空雙手，仰起頭，讓相機鏡頭朝向天空，把樓高508米，2003年起成為世界最高建築物的Taipei 101，收納進一個個外殼寫著Canon或Sony的金屬盒子裡。 

商場入口旁不到五十公尺，是Taipei 101辦公大樓入口，走進裡頭，挑高16米，面積達600坪的大廳，不僅寬敞舒適，先進的設備也令人目眩神迷，好一幢足以令台灣人驕傲不已的建築作品。  

1997年7月，由宏國建設、中聯信託、中華開發、新光人壽、國泰人壽和信集團等企業組成的團隊，以206億6千6百萬元的價格，打敗其他團隊，拿下當時叫做「台北國際金融大樓」的建築物地上開發權，在希望「蓋一幢台灣最棒的大樓」，提升台灣在全世界能見度的目標下，由名建築師李祖原操刀，規劃出樓高101層，從內到外都以最高規格呈現的大樓。  

當時宏國建設股權佔35％，是最大股東，Taipei 101公關經理謝文說：「總經理（Taipei 101總經理，宏國集團副董事長林鴻明）是一個地產開發商，當然希望蓋這種摩天大樓流芳百世，這是他一生最大的驕傲。」然而台灣沒有足夠的經驗與技術去蓋這麼高一棟樓，若非找來會念經的外來和尚，難以成事，這也造就了與國際第一流廠商接軌的機會。  

只不過，「台北國際金融大樓」是一個以設定地上權70年辦理的BOT標案，而這70年是從開標當天便開始起算，對得標者來說，絕對是一場與時間跑的競賽，愈早完工營運，才能愈早收到鈔票，每拖延一天就要損失一天的營業與租金收入。  

「為了爭取時間，一開始我們就採取fast track的雙軌設計，也就是設計與營建發包同步並行的方式進行。然而，一來我們沒有經驗，再者我們必須在這麼短的時間完成這個案子，壓力之大可想而知，因此我們決定運用專案管理的知識與做法。」從台北國際金融大樓BOT案決標第一天，就已經在這個團隊裡的Taipei 101工程處協理葉炎順說：「全台灣把專案管理落實得最好的，就是Taipei 101。」  

但是回顧工程啟動之初，專案管理的發動也並非一路順遂。「很多工程的專業部份要靠業主與設計單位溝通，我們花了很多時間溝通，賠上不少失敗成本。」但是以宏國集團為首的幾家企業老闆使命一致，認知相當，也都了解，這麼大的案子不能不用專案管理的手法。葉炎順說：「如果一開始就讓設計under在專案管理之下，就不會有所謂介面整合的問題。」  

宏國建設和中華開發組成的團隊得標後，三天內募集了一百億資金，成立「台北金融大樓股份有限公司」，委由李祖原建築師事務所負責規劃設計。1997年10月，金融大樓公司與美商端拿國際實業有限公司（Turner International）簽約，委由該公司執行專案管理, 工程總承包商則為熊谷組、華熊、榮工公司、大友為等公司聯合承攬之KTRT JV （ KUMAGAI, TAIWAN KUMAGAI, RSEA, TA-YO-WEI, JOINT VENTURE ）。  

Turner是一家擁有百年歷史（成立於1902年）的公司，早年是一家美國本土營造商，後來發展成業績遍及全球的營建管理公司，1965年起進入亞洲市場，在南韓、越南、新加坡、菲律賓、印度都有不少業績，其專案管理手法很是接近美國專案管理PMP體系，是Taipei 101順利興建完成的靈魂角色。葉炎順說：「總金額240億的營造工程95％是運用專案管理手法安排的，Turner的重要性不言可喻。」  

1998年1月13日舉行正式開工典禮，Taipei 101大地工程正式展開，隔年5月基礎工程開工(基樁、連續壁工程)，1999年6月1日主體工程正式開工，結構施工、混凝土工程、鋼構組裝、通訊塔頂、風阻尼器系統安裝、高速電梯裝設等工作陸續展開，施工項目多，台灣本土和來自美國、歐洲、日本、韓國等國家的廠商構成繁複的管理介面，管理複雜度與日俱增。工程界人士說：「這麼大的案子，不用專案管理手法去run，絕對是一團混亂。」  

Turner 憑藉累積上百年的專案管理經營，和擁有PMP資格的合約管理及PMIS(專案管理資訊系統)專才，把一團亂糟糟的毛線理出了頭緒。  

以工程總包商KTRT JV來說，聯合承攬的熊谷組（另一家華熊為熊谷組台灣分公司）、榮工、大友為當時都是工程歷練豐富的營造廠，文化背景不同，思考方式也不一樣，熊谷組有自己的一套，榮工有榮工的一套，光磨合就花了很長一段時間。不過由於有Turner這個角色存在，在促成專案時程、品質和工作推動思維的一致性上，發揮了中國人所說的調和鼎鼐的功能，介面的衝突因而減少許多。  

葉炎順表示：「Turner在做專案管理時很注重品管，經常開會做審查財務、進度和品管，並定期做成報告。我們有許多不同的會議，設計會議、品質會議、施工會議、工安會議，開會的效率被嚴格要求，今天開完會，明天紀錄就出來了。」凡事按照事先安排好的計畫來執行溝通，這是良好專案管理的主動溝通的精神展現。  

會議紀錄是專案管理領域中溝通管理的重要媒介，目的是讓所有相關工作人員都能完整接收到工作資訊，並透過會議掌控與追蹤進度。參與工程的都是全球營造、工程管理一時之選的公司，透過不同的會議做介面接合與意見溝通，建立起專案成員的共同語言，可以避免因為國情與公司的不同，產生溝通落差，有效地進行大型專案。 

主體工程開工之後，隨著建築體從地面往天空堆壘，施工風險愈來愈高，風險管理的重要性愈發被突顯出來。「冬天風大時根本站不住，但又不能不做事，工人還是得一層樓一層樓爬呀爬。」葉炎順回憶說：「因此，台灣沒有一個案子這麼重視工安的，每天工人一上工，你會看到所有的開孔欄杆都圍起來，鎖起來，不像一般營建工程，一條警示帶圍起來就了事了。」 

雖然在嚴密的風險管理下，2002年3月「331大地震」時還是發生了塔吊車墜落事件，但是透過識別、分析、預防對策與監控等風險管理手段，善後處理得以井然有序地進行，把工期延宕這個變數的影響層面降至最低。  事先預防風險的發生遠比什麼都還來得重要，Taipei 101掙脫了兩次風險造成的危機，但是很可能再發生一次工安事件，「世界最高大樓在台灣」的夢想就要落空了。

值得一提的是，不論工期延宕或合約更改，都必須經過Change Control System（合約變更管理委員會）審查，畢竟任何變更計畫都可能影響成本估算、資源需求及風險對策，也因為這個機制的存在，Taipei 101的施工乃至於後來的營運，才不致偏離基準。變更管理是屬於合約的一部份，當初由Turner的合約經理，PMP曾英斌所主導，居功厥偉。   

2000年6月，塔樓區立柱典禮舉行；2001年6月，裙樓上梁； 2003年7月，塔樓上梁，10月，建築物蓋到508公尺，超越馬來西亞雙子星大樓，成為世界最高的建築物，11月，Taipei 101商場開幕。每一個里程碑的達成，都代表了台灣營建與營建管理技術又更上了一層樓。  

2004年12月，Taipei 101開工7年之後終於竣工。「竣工典禮舉行不久，12月31日時，我們已經將塔樓全部淨空，隔年4月，第一個客戶──德國拜耳公司已經進駐辦公室。這麼短的時間讓堆滿器具的工地變成美侖美奐的辦公室，「簡直讓人難以想像。」葉炎順難掩得意之情說。  

一年之後的2006年5月，建築物保固到期，240億的大案子，工程的結算卻只花了2個月。葉炎順說：「一般案子有關結算部份都會拖拖拉拉，搞好幾年搞不出來的多的是。文件管理在這方面對我們有很大的幫助，Turner有一個部門專門存放工程部門的技術性文件和合約部門大大小小的合約文件，透過電腦系統建檔。這些文件現在都保存在Taipei 101的18樓，一個架子接一個架子，就好像圖書館一樣。」  

文件管理是專案管理結案流程的重要資產，除了有利於結算之外，在建築物進入使用階段之後，也能夠因為相關紀錄查找容易，讓維修變得單純許多。若沒有專案過程良好的文件管理，絕不可能做到這樣的地步，這是仰賴Turner用來管理文件的專案管理資訊系統，讓包含技術文件、工程圖、會議記錄、信件的15萬份文件易於分類、儲存及搜尋。很難想像當初那個沒有google的年代，就有如此高效能的文件管理。

這些年來，Taipei 101不僅成為台北市的時尚消費新領地，觀光客來台時必定要造訪的據點，每年跨年倒數時人潮簇擁的景象，也已經成為台北城每年年底一大盛事。營建工程已告一段落，專案管理的精神在跨年煙火倒數活動等經營及行銷策略中，依舊發揮重大的影響力。

再過幾天，Taipei 101即將慶祝竣工四週年了，葉炎順站在位於Taipei 101    59樓的落地窗台前，有感而發地說：「蓋一個這麼高的大樓，要不是落實了專案管理，（目標）怎麼可能達到呢？」繁華的信義計畫區在我們腳底生氣蓬勃地脈動著，一個太平洋西緣小島上一幢曾高踞世界第一多年的摩天大樓，用她被全世界看見的成就，見證了台灣人善用一流管理知識的智慧，一股莫名的感動，不禁流貫我們全身。        

註1: 台北101大樓：全世界第一高樓(杜拜塔於2009年9月完工才算是世界第一高樓)，高達508公尺，台北市政府第一個與民間攜手開發的大型BOT專案，在結構設計上實際可承受2500年一遇之大地震，在抗風設計上則可承受相當於17級每秒60公尺以上之強烈颱風。

註2:台灣國際專案管理師(PMP)協會簡介：屬內政部正式立案的全國性社團，會員人數已達1000位以上PMP，分佈在全國各地區，半數以上集中在台北地區。以推動專案管理知識體系，讓專案管理知識深入台灣各領域及重大建設專案為宗旨。

專案管理創造一日圈 高鐵工程成功背後推手

擁有數十位PMP，見証高鐵成功案例

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台灣國際專案管理師協會副理事長劉開國,PMP(左)與高鐵副總經理謝致德(右)合照  

民國96年1月，全球最大的BOT案台灣高速鐵路完工，這是繼台灣十大建設後，最大的交通建設工程，不僅為台灣的交通寫下空前絕後的輝煌歷史，更讓台灣的一日生活圈成型，繼世界第一高樓101後，為台灣PMP專案管理應用實例寫下新的里程碑。                                          

台灣高鐵公司工程處副總經理謝致德表示，不管從在任何標準來看，這都是一項了不起的成就，這項大型的BOT計畫，不僅計畫龐大複雜，涉及不同專業領域（包括工程、財務、保險及法律等），且又為國內第一個BOT專案，正因這是一場全國矚目的BOT案，必須要和時間競賽，如不能如期完工，影響的不只是營運，還有地方經濟圈發展。因此高鐵擬定專案管理的手法（涵蓋九大知識領域）及發包策略，控管所有的品質及風險。                                                 

台灣高鐵以「國際標」方式，網羅全球最優秀的人才，全案共有28個團隊參與投標，由國內外大型營建公司合作來聯合承攬，藉以引進國外大型工程管理能力，各團隊都擁有專案管理專業人才，如國際專案管理師PMP，以確保高鐵工程之施工品質；而台灣高鐵公司也網羅來自22個國家的專業人才，投入高鐵工程的興建與品質管理。                                         

謝致德表示，當時有日本、德國、美國、英國等大型營造商，語言的隔閡、文化的衝突，光是溝通及磨合就有困難，而設計團隊與工程團隊要在同一平行線上，共同運作這一起大型工程。其困難度及磨合期可想而知。                         

尤其，對高鐵專案而言，所有完成的土建工程必須合乎安全要求，並容許高速列車在各種不同的結構（高架橋、隧道、路堤及路塹）上進行安全的高速運轉。設計必須要依循一定的標準，有必要由合約來規範。                               

專案管理在此時發揮了抽絲剝繭的功能，計畫主持人站在所有專案的制高點，在專家諮詢的協助下，先做好風險規劃，並了解所有的風險種類、大小及應變措施。也就是層層理出所有工程中會出現的問題，事先做好預防措施。               

謝致德表示，這有史以來最大的工程標案，所用的專案管理手法絕對也是國際級的，從初期的計劃階段、時程管理、成本管理、工程管理、品質管理、合約管理與風險管理，高鐵透過嚴密的規劃與切實的執行，逐步落實在每個階段中。

台灣國際管理師協會副理事長劉開國PMP表示，高鐵把專案管理的精神發揮在每個細節中，才能成就這一樁大型工程，這已不只一門工程顯學，更是一門人人都需學習的社會學了。

發稿人：社團法人台灣國際專案管理師協會 第二屆 理事長 周龍鴻 roger, PgMP 0933-350651 PMSuccess@gmail.com 會址: 804 高雄市鼓山區建榮路158號

媒體聯絡人：社團法人台灣國際專案管理師協會 陳麗琇  TEL:07-588-8028 , Mobile: 0926-989439

ellyc@mail.nsysu.edu.tw

註1: 台灣高鐵簡介

為連結台灣西部各縣市及台北、高雄、台中三大都會區的高速鐵路系統，路線全長345公里。於2007年1月5日通車後，逐漸成為台灣西部重要的長途運輸工具之一，亦為台灣軌道工業指標。目前每日南北向班次為依尖離峰各有128、132或140班次，每日客運量約8.5萬人次，且累積載客量已突破3,000萬人次；進入營運成熟期後，估計每日客運量可達32.3萬人

註2: 社團法人台灣國際專案管理師(PMP)協會簡介：屬內政部正式立案的全國性社團，會員約1000位PMP會員分佈在全國各地區，半數以上集中在台北地區。以推動專案管理知識體系，讓專案管理知識深入台灣各領域及重大建設專案為宗旨。

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